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姓名: | 方永飞 |
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领域: | 人力资源 市场营销 领导艺术 |
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地点: | 浙江 杭州 |
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走大“H”型的人力资源路线 在人力资源发展路线中,我们要注意小h的路线和大H型路线的选择。我希望企业能够推动大H型的人力资源路线,强调能者上,庸者退,形成能上能下的用人机制。? 人力资源的英文含义是HumanResourse,简称HR。这个HR是有讲究的,我们一定要让企业做大H而不是小h,因为大H是两条腿走路,而小h是一条腿走路。技术员、工程师这些技术岗位的员工如果要竞争经理、副总甚至是老总,就好像是千军万马过独木桥,到最后有些人摔下来,这叫小h的路线。大H型的路线是什么?行政路线和技术路线双管齐下,同时开放走行政的路线和技术的路线。现在很多企业开始推行“首席工人制度”,“首席工人”是一种很崇高的称呼,被称为“首席工人”的人或许没有很高的行政地位,但是他的专业地位很高。其他还有诸如“首席车间主任”、“首席质量代表”等等,这是很好的形式,这些形式有利于强化技术路线,并可以作为“师傅带徒弟”这种传统形式的有效补充(何况现在的师傅都不太愿意带徒弟)。? 做企业千万不要做小h,做小h留不住人,要做大H。有些人不适合做行政官员的,你就让他做技术顶尖的角色,这样才能把我们的人力资源建设得比较优秀。关于团队建设的另一个问题是,自己锻炼和引进哪个更重要?答案是两个都重要。还有个问题是,培养和引进哪个应该优先?最优秀的回答方式是:很难说。什么样的阶段什么样的路线,就应该选择什么样的方式,这才是重点。? 培养是跟随企业持续发展的,引进是迎合企业某一个特定阶段发展需要的。我要提醒各位的是,企业应降低引进路线的力度,而加强自身培养路线的力度,过于强调引进路线会把企业的人力资源带入困境。干部储备、人力阶梯这些都是我们人才培养过程中应该重视的环节。 我们先分析一下企业的高层做什么,中层做什么,员工做什么。我们谈到角色时都要有清晰的分类,每一种角色有不同的职责。高层解决愿景、文化与管理、企业何去何从的问题;中层做团队、管理、产销、研发等工作,做职能的管理;基层重要的是进行操作和完成任务。高、中、基一定要有一个很强的界限,高层定,中层管,基层做。具体而言,高层负责愿景、文化和体系设计,重在做人,做文化;中层管理流程、规范,重在管理;基层做运营,重在操作。职能不同,所以各层级的人员其素质要求也不一样,我们在提升员工时要关注这方面。同时我们还要注意,企业所处的不同阶段对干部的要求也是不一样的,创业期更需要拓展型的干部,成长期更需要管理型的干部,稳定期更需要创新型的干部。企业的人力资源体统是动态的,而不是一成不变的。实际上,在平时的管理工作中,可能更具复杂性。 举例:在三个能力相当的下属中,如何提拔其中一个而不影响其他两个?表面上提拔谁他们都显得无所谓,但实际上每个人都是一幅非他莫属的姿态。这样,提拔其中一个其他两个可能就走,怎么办?? 可能不同的企业有不同的方法,基本有以下几种方法可供参考。 第一,拆分。这比较适合业务部门,干脆让三个人都做经理,将原来的一个团队变成三个团队。这方面联想做得比较成功。联想要选一个人做CEO,有两个后备人选,一个叫杨元庆,一个叫郭为。联想的老总柳传志一开始不知道选谁好,因为提拔谁做联想的CEO,另外一个都会跳到方正去从而变成竞争对手。柳传志左想右想,最后想出了一个办法:拆分,他让两个人分别去管理不同的业务,杨元庆去管联想,让郭为去管神州数码。现在两家都还可以,这就是拆分的成功案例。? 第二,竞聘。做老总的一定要从权力的漩涡里走出来,不要去指定,而是要竞聘。指定是带政治性的,竞聘是公开性的。很多时候老总为了体现自己的权威,便进行指定,这样做有时候是不合适的。那应该怎么做?让评委团举行公开竞聘。老总只是其中一个评委,评委团最终拿出结论,谁分数高谁就当经理。这样三个人公平竞聘,愿赌服输,最终结果谁也无话可讲。? 第三,走大H路线,一个人在行政路线上给他提升,其他两个人在专业路线上给他提升。? 第四,用让业绩说话。一看情况复杂,暂时谁都不给提升,给一个期限,让他们公开竞争,谁的业绩最高,谁就当经理。你做了800万,他做了790万,你就赢了。所以老总一定要慎重,一定把自己解脱出来,要想清楚,决定这件事情的不一定是你,你越想决定,你越想体现你的权力,到最后受伤越深的人就是你。因此不要让这种无谓的事情发生,而要选择一种公开的、能让员工心服口服的方式,这样才能将人才留住。? ![]() 中层管理培训***人 |
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